Kim Thompson van Raw Coffee Dubai: hoe je je branderij door een oorlog heen stuurt (bovenop de koffiecrisis)

Waar gaat het over

Deel 4 van een 5-delige serie met Kim Thompson van Raw Coffee Company in Dubai — de allereerste specialty coffee zaak in de regio. Ze zit midden in crisismanagement: de oorlog met Iran stapelt zich bovenop de al lopende wereldwijde koffiecrisis. Het gesprek gaat over hoe je als owner-operated branderij door zo'n dubbele crisis navigeert zonder je ethiek te verliezen.

Hoofdpunten

• Kim en haar partners zagen de crisis als moment om juist te schalen: extra voorraad, meer espressomachines en grinders in containers onderweg, en actief op zoek naar nieuwe locaties die vrijkomen omdat andere zaken het niet redden.
• Consumentengedrag verschuift zichtbaar: cafés bestellen kleinere hoeveelheden (van 100kg naar 500g), home espresso-machines verkopen beter, en Raw zet nu in op bundels voor de b2c-webshop (business-to-consumer, directe verkoop aan eindklanten) omdat mensen op hun geld letten.
• De kostprijs van alles gaat omhoog, vooral verse producten die UAE importeert uit Iran, Libanon, Turkije en Jordanië. Ze maken nu een A- én C-menu voor als bepaalde ingrediënten wegvallen.
• Kim praat openlijk over de schuldgevoelens van je druk maken over je bedrijf terwijl anderen hun dierbaren verliezen, én over het belang van gedeeld leiderschap — zij is "director of culture and brand", haar partners doen CEO en financials.
• Marketing-toon is aangepast: geen hard verkopen nu, wel communities bedienen, mensen bedanken voor hun resilience, een plek bieden om niet geïsoleerd te zijn.

Industry & supply-chain insights

• Grote internationale Amerikaanse franchises in de regio overwegen serieus om te sluiten. De owner-operated, self-financed spelers (eigen geld, geen investeerders) hebben het makkelijker om zich aan te passen en community-communicatie te doen.
• De hele keten zat al in crisis vóór de oorlog — roasterijen die hun green coffee bills (rekeningen voor ruwe groene koffiebonen bij importeurs) niet kunnen betalen, cafés die sluiten. Deze oorlog versnelt een shake-out die al gaande was.
• Equipment-fabrikanten zien al langer een verschuiving richting thuis-brouwen; dit soort crises versnellen dat.
• Interessant detail: Kim zegt dat koffie zelf eigenlijk het minst uitdagende onderdeel van haar business is geworden. Alles eromheen (logistiek, locaties, personeel, markt) is complexer dan het product.

Ops/leiderschap insights

• Gedeeld leiderschap als crisis-buffer: Kim erkent expliciet dat ze dit solo niet zou kunnen. Drie partners met complementaire rollen (CEO, financials/risk, culture/brand) = veerkracht.
• Planning is alles, maar realistisch: forward forecasting (vooruit-begroten voor komende maanden/jaren) blijft waardevol ook al weet je dat een externe schok alles kan omgooien. Het gaat om het ritme van plannen, niet om de illusie van controle.
• In crisismodus vertrouw je op je team voor de dagelijkse kwaliteit (roasten, QC) en ga je als leider full-time in meetings, supplier calls en logistiek zitten.
• Endeavor (internationaal netwerk dat scale-up ondernemers selecteert en begeleidt) wordt genoemd als moment waarop de rolverdeling tussen de partners scherper werd — externe begeleiding hielp hen hun eigen sterktes erkennen.

Toepasbaar voor Stooker

• Scenario-menu's voor horeca-klanten: Kim's A/B/C-menu idee is direct vertaalbaar. Help je horeca-wholesale klanten met een "plan B menu" voor als bepaalde producten/prijzen schuiven. Maakt je een strategische partner, niet alleen leverancier.
• Bundels in de webshop bij onzekere tijden: als consumenten op geld letten, ga je niet premium pushen — je maakt instap-bundels (bv. beans + brewer, of een abonnementsvorm met korting). Past ook bij B Corp-waarden: toegankelijk houden.
• Home-brewing als groei-as: de shift naar thuis-espresso die Kim ziet is wereldwijd. Stooker kan daar met content, equipment-verkoop en abonnementen op inspelen — zeker als horeca krimpt.
• Communicatie-toon in crisistijd: niet verkopen, wel community bedienen. Bedank klanten, bied context, wees menselijk. Een B Corp heeft hier een natuurlijk voordeel omdat de waarden al geladen zijn.
• Gedeeld leiderschap check: bij ~10 man is het extra belangrijk dat de rollen scherp zijn. Wie doet brand/cultuur, wie financials, wie ops? Kim's voorbeeld laat zien dat expliciet benoemen helpt.
• Kleinere orders worden het nieuwe normaal: als cafés van 100kg naar 500g gaan, moet je fulfilment en marges daarop ingericht zijn. Goed moment om je eigen order-mix te analyseren — misschien een Supabase dashboardje om te zien hoe de gemiddelde orderwaarde per klanttype verschuift.

Content-haak

Eerlijk en kwetsbaar verhaal over ondernemen door meerdere crises heen past perfect bij Stooker's B Corp-verhaal. Niet de oorlog zelf, maar de bredere vraag: hoe maak je je branderij crisis-proof zonder je ziel te verliezen? Interview-format met andere Nederlandse specialty ondernemers over hun "plan B menu", hun supply chain buffers, hun shared leadership. Raakt ook de "koffiecrisis is al hier"-discussie die in NL amper gevoerd wordt — terwijl klanten best willen begrijpen waarom prijzen stijgen.